运营商基地模式弊端显现三大改革模式可选择区域

2004年中国移动首创业务基地模式，以期实现一点接入、全服务，并降低产品成本、解决 层级多、流程长、权力分散，难以适应移动时代发展需要 等诸多问题。经过多年的建设，中国移动共建设了九大基地。与此同时，中国电信陆续在南方成立了八大产品基地，以打造自主经营的移动互联核心产品。中国联通自2008年在北京密云成立呼叫中心基地以来，也建立了音乐基地、数字阅读基地、动漫基地、视频基地等。

基地模式弊端显现

基地业务曾经对收入增长贡献突出，但近年来随着互联的发展，基地运营模式的弊端日益凸显，主要体现在如下几个方面。

第一，无法应对互联的竞争，满足不了市场发展的需求。为应对互联产业的竞争压力并丰富内容应用产品，纷纷通过打造自主经营的移动互联核心产品，将互联基因注入电信体制。但目前在市场和客户需求发生变化的情况下，基地数据业务没有及时转变发展模式，未能充分支撑大市场品牌、营销、积分、终端、实体渠道的发展，从而导致运营商核心优势资源未能转化成核心能力。此外，新业务产品与互联产品存在明显差距，与互联产品的便捷性、多样性以及免费使用等特性相比，基地业务产品的客户感知有待提升。

第二，络资源配置存在重复建设情况。由于基地能力不能完全开放，某些省份对基地能力产生了新的需求但不能得到满足，于是只有自行建设，这样就出现了重复建设的情况。此外，基地省份缺乏整体发展合力，基地省与非基地省之间差距明显。

第三，加大公司成本压力。根据GSMA的数据，未来8～10年运营商如果不能大幅减少投资、降低运营成本、提升效率，那么将会面临利润和现金流的巨大压力。如果不进行基地改革，那么近10年数千亿元的基地建设以及20多个基地5万名员工所产生的人工成本、运营成本和管理成本，将为企业带来较大的负担。

第四，管理机制混乱。运营商基地归属总部管理，但依托省公司，并面向省公司执行，在总部和省公司之间形成权利和义务的真空层，使得基地发展目标不够明确，边界不够清晰，控制能力不强，加上手段缺失、管理松散，从而全资源、内容和业务难以有效统筹。

三大改革模式

自2012年起，中国电信实施混合所有制改革试点开启运营商基地改革的大门，2015年中国移动成立新媒体公司再次引起了业界热议。结合对运营商基地业务的分析，笔者认为运营商基地改革可以有以下三种模式。

公司化模式

2012年6月，工信部下发《关于鼓励和引导民间资本进一步进入电信业的实施意见》，支持基础电信企业引入民间战略投资者。三大电信运营商顺应国家政策，在基地改革中积极进行混合所有制改革的尝试。

2015年1月，中国移动在音乐、视频、游戏、阅读、动漫五大基地的基础上成立 中国移动咪咕文化科技有限公司 。此外，中国移动还计划2015年在位置基地业务基础上成立位置公司，在支付基地基础上成立支付公司，甚至将集团IT支撑系统独立成立IT公司。此外，湖南、江苏、总部商务中心、设计院商旅100，还在争夺牵头组建公司。

在混合所有制方面，三大运营商中体量最小的中国电信正在进行积极探讨。201 年8月，中国电信和易联合成立浙江翼信公司，并且发布产品易信。2014年7月，中国电信旗下阅读公司 天翼阅读 引入中文等三家战略投资伙伴。中国电信还计划成立资本运作部，专门负责引入民资的相关事宜。

中国联通在基地业务混合所有制经济转型上也迈出了第一步，2014年中国联通旗下应用商店运营中心正式从上海联通整体剥离，成立了 小沃科技有限公司 ，于11月1日起正式独立化运作。